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對于一名優(yōu)秀的企業(yè)家來說，最重要的素質是什么？阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]公司[GongSi]董事會主席魏思翰的答案是：勇氣。

比如，身為傳統IT硬件領域的巨頭，IBM敢于下決心轉型為一家軟件服務供應商。這種大膽決策的勇氣，讓郭士納成了魏思翰的偶像。

同樣作為一家全球500強企業(yè)的CEO，7年來，魏思翰也做過不少具勇氣的決定。比如在2007年，以魏思翰為首的阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]董事會批準了一項總投資額達2.75億歐元的建設項目——在超過200年的公司[GongSi]歷史上，這是金額最大的一筆直接投資。2010年11月，這項位于中國寧波的多元化基地正式啟動。

不過，與三年前收購英國帝國化工集團(I C I)相比，在寧波建造多元化基地的決定所需的勇氣就顯得有些微不足道。那起總額高達80億英鎊的收購被業(yè)界人士評論為：“世界第一的涂料生產商和世界第五的涂料制造商合并，造就了世界上最大的涂料帝國?！?/P>

收購ICI的過程一波三折。當時的競爭對手包括巴斯夫、陶氏化學等體量更大的巨頭，而阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]在短短兩個月時間內三次提高報價，從72億英鎊到78億英鎊、再到80億英鎊，最終聯合德國漢高，以溢價22%的代價將ICI收入囊中。

回想當時，魏思翰的感覺是“刺激并興奮”。“整個收購過程非常復雜，就像一個人同時在下好幾盤棋。壓力確實很大，但同時也非常刺激，非常令人振奮?！痹诮邮苡浾卟稍L時，魏思翰如此描述。

魏思翰是一個好奇心很強的人，小時候跟隨父親不停地轉學，不僅沒給他帶來煩惱，反而讓他喜歡上了不斷變化的過程。他說自己喜歡變化，喜歡嘗試新東西：“人生就像一個小孩站在蛋糕店里，環(huán)顧四周，所有的東西看起來都那么誘人，都想去嘗一嘗。”

在2002年加入阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]之前，魏思翰在波士頓咨詢公司[GongSi]工作過很多年，其中有幾年又跑去荷蘭政府做經濟事務部大臣。當時荷蘭政府向魏思翰發(fā)出邀請，他只花了48小時考慮，就決定接受邀請?！拔覍洕驼味加信d趣，在咨詢公司[GongSi]的工作經歷讓我學會了如何快速、有效地獲取大量信息，而在政府部門的工作經驗讓我有機會看到公共服務機構是如何運作的?！爆F在，除了阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]公司[GongSi]董事會主席的身份外，魏思翰還是荷蘭大會堂管弦樂團的董事會成員。

專注效應

喜歡嘗試，不懼怕改變——從某種意義上來說，魏思翰與他所代表的阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]公司[GongSi]具有相同的氣質。

阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]的歷史可以追溯到1777年，在長達233年的公司[GongSi]史中，你可以發(fā)現數十家公司[GongSi]的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]。

2007年對阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]來說是特別重要的一年。除了收購I C I之外，公司[GongSi]還在年初將旗下的歐加農生物醫(yī)藥部門以110億歐元的價格出售給了先靈葆雅。

在被出售前，歐加農在生物科技領域做得相當成功，旗下擁有全球第三大獸藥公司[GongSi]。但魏思翰認為，醫(yī)藥行業(yè)高風險高收益，需要一定的規(guī)模效應，而阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]已經很難在醫(yī)藥領域成為行業(yè)領導者了。此外，“醫(yī)藥業(yè)務和涂料及特殊化學品業(yè)務之間沒有可以互動或協同的效應”，所以，不如把醫(yī)藥行業(yè)剝離，將精力集中在涂料和專業(yè)化學品領域。

在魏思翰看來，如果不能成為一個行業(yè)的領導者，就應該及早退出。目前，在阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]，65%的收入來自其在全球排名行業(yè)第一的產品，15%-20%的收入來自排名第二或第三的產品?！叭绻冀K不能領先或者看不到更好的發(fā)展機會，我們就會退出那些業(yè)務?！?/P>

事實上，從2003年當上阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]C E O的第一天，魏思翰就表明了他傾向于將涂料業(yè)務作為公司[GongSi]核心業(yè)務的觀點。而時任先靈葆雅C E O的弗雷德·哈桑也是從那時開始便關注歐加農。2006年底，當得知阿克蘇[AKeSu]諾貝爾[NuoBeiEr]會將歐加農通過IPO分離的想法，哈桑給魏思翰寫了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的價格購買歐加農，雙方很快達成協議。

　　以上是《阿克蘇諾貝爾魏思翰的吞并重組之路》的詳細內容。